Antecedentes
Dado que el canal Drive (click-and-collect) representa sólo una parte marginal de sus ingresos en la categoría de Snacking (1-2%), una marca nacional buscaba centrar mejor sus esfuerzos sin sobrecargar a los equipos ya muy implicados en canales más estratégicos.
La herramienta utilizada anteriormente, aunque rica en datos, resultaba demasiado compleja para un equipo pequeño debido al excesivo volumen de información y a la constante necesidad de procesamiento manual.
Desafíos
Para sacar el máximo partido del canal Drive sin asignar recursos adicionales, la marca tuvo que superar varios obstáculos operativos:
- Una herramienta demasiado compleja que requería una gran manipulación de Excel: la interfaz requería un reprocesamiento sistemático de los datos para hacerla utilizable, lo que ralentizaba el análisis y reducía significativamente la capacidad de respuesta del equipo.
- Escasa adopción por parte del personal de campo debido a su dificultad de uso: los directores de ventas y los representantes de campo tenían dificultades para utilizar la herramienta en el día a día, lo que dificultaba el intercambio de información y la integración en las rutinas de ventas.
- Una sobrecarga de indicadores irrelevantes para el canal Drive: La afluencia de datos no priorizados dificultaba centrarse en palancas realmente accionables, lo que reducía la eficiencia general.
- Falta de claridad sobre qué productos priorizar: sin una jerarquía de productos clara, los equipos tenían dificultades para centrarse en las referencias de alto impacto esenciales para mejorar la cobertura de Drive.
- Necesidad de una herramienta más ligera y orientada a la acción: para maximizar el impacto sin complicar los procesos, el equipo necesitaba una solución sencilla y específica que ofreciera información clara y directamente aplicable sobre el terreno.
Objetivos
Para aprovechar mejor el potencial del canal Drive sin perder de vista la rentabilidad y el ancho de banda del equipo, la marca estableció objetivos claros a corto y medio plazo:
A corto plazo
- Hacer que los datos sean más accesibles para mejorar la capacidad de respuesta: El objetivo era agilizar el acceso a la información para que los equipos de campo pudieran actuar rápidamente ante las carencias en la distribución o las oportunidades locales.
- Involucrar activamente a los equipos de campo, especialmente a los directores de ventas: Al simplificar las herramientas y los indicadores, la marca quería integrar el uso de los datos en las actividades diarias de ventas, permitiendo a los directores tomar medidas concretas sobre Drive.
- Dar prioridad a las tiendas con alto potencial de Drive: en lugar de repartir los esfuerzos uniformemente, la marca quería centrarse en los puntos de venta con mayor potencial de volumen.
- Identificar y recuperar los puntos de distribución ausentes: Al centrarse en las SKU ausentes de las tiendas clave, la marca pretendía mejorar la cobertura de productos y las oportunidades de conversión en el canal.
A medio plazo
- Alcanzar el punto de referencia del mercado para la cuota de Drive (~3%): El objetivo estructural era alinear el rendimiento de Drive con los estándares del mercado abordando los puntos de fricción actuales y activando las palancas adecuadas.
- Introducir el seguimiento de la falta de existencias: Una vez controlada la distribución, la marca tenía previsto mejorar la supervisión con el seguimiento de la disponibilidad para evitar pérdidas de ingresos por falta de existencias.
- Optimizar el uso de las herramientas existentes mediante posibles integraciones: El objetivo era agilizar los sistemas internos mediante la conexión de plataformas como Statigest, facilitando el cruce de datos y automatizando algunos flujos analíticos.
Enfoque
La marca optó por un enfoque específico y pragmático centrado en lo esencial:
- Seguimiento de 25 SKU prioritarias de alta distribución: en lugar de supervisar todo el catálogo, el análisis se centró en los productos más estratégicos y de mayor potencial para simplificar el seguimiento del rendimiento y maximizar el impacto.
- Seguimiento de la competencia en 10 marcas clave (distribución, precios): La inclusión de un punto de referencia competitivo permitió a la marca evaluar su rendimiento en comparación con los principales actores e identificar las lagunas que había que cerrar.
- Centrarse en tres indicadores principales: distribución, precios y aspectos visuales: Al limitar la supervisión a los datos realmente procesables, la marca creó un cuadro de mandos claro y fácil de usar, al tiempo que evitaba la trampa común de la sobrecarga de datos.
La implantación comenzó con la formación de los directores regionales de ventas y el director nacional de ventas. Se introdujo una segmentación regional para ayudar a los equipos a asimilar mejor los datos y actuar en consecuencia. Se está estudiando la posibilidad de ampliar el acceso a otros perfiles de campo (por ejemplo, representantes de campo).
Resultados esperados
Al centrar los esfuerzos en las palancas más operativas, la marca espera ver beneficios tangibles tanto para los equipos de campo como para el rendimiento general de Drive:
- Ahorro significativo de tiempo en el análisis de datos y la comunicación: herramientas e indicadores racionalizados liberan tiempo para que los equipos se centren más en la acción que en el procesamiento de datos.
- Mejora de la eficacia sobre el terreno gracias a una estrategia Drive más estructurada: al centrarse en las tiendas con mayor potencial y en las referencias clave, las acciones son más específicas y rentables.
- Mejor apropiación de los datos por parte de los equipos comerciales: la claridad y la facilidad de uso de los datos fomentan el uso regular por parte de los directores de ventas y los representantes sobre el terreno.
- Mayor visibilidad en los lineales prioritarios: La gestión basada en datos ayuda a detectar rápidamente las tiendas subexpuestas y a tomar medidas para mejorar la presencia en los lineales digitales.
- Seguimiento de las promociones más fluido y con mayor capacidad de respuesta: la plataforma facilita el seguimiento de la actividad promocional planificada y señala los problemas de ejecución en tiempo real.
Conclusión
Al adoptar un enfoque pragmático y por fases, la marca consiguió adaptar sus herramientas y métodos a las realidades del canal Drive, sin complicar en exceso su organización actual. En lugar de impulsar una transformación drástica, optó por avanzar paso a paso, dando prioridad a las acciones concretas, los datos específicos y la capacitación gradual de los equipos.
Esta estrategia no sólo optimiza la eficacia de la marca en un canal de baja cuota pero gran potencial, sino que sienta las bases para una gestión más avanzada a medio plazo. Al mantener la claridad y una fuerte adopción sobre el terreno, la marca garantiza que los datos vayan más allá de la consulta y se conviertan en un verdadero motor del rendimiento.
